Mobilité Internationale, expatriation, détachement,retour...

Cette 2ème édition des Rencontres de la Mobilité Internationale confirme le succès et le savoir faire de la première manifestation (le 25 juin 2008). Le groupe Novalis Taitbout a renouvelé le 8 juin 2009 le format de l'année précédente : conférences, tables rondes et ateliers thématiques sur le thème de la mobilité ont été menés à un bon rythme. Les participants n'ont pas vu le temps passer et ont à peine remarqué la pluie qui s'est déversée  toute la journée sur le bois de Boulogne !
Un grand merci à Arcanéo pour l'organisation logistique qui a contribué à rendre cette journée si agréable. Et aux deux animateurs des tables rondes et conférences : Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférences à l'ESCP-EAP, et Nicolas Lagrange, journaliste BFM.

Vous trouverez dans les articles suivants les thématiques abordées dans chacune des tables rondes. N'hésitez pas à prolonger les débats ! Mais avant, faisons un détour vers les deux conférences plénières  qui ont encadré les tables rondes.

Conférence plénière d'ouverture : Regards croisés sur le monde, Etats unis, Chine
Pascal BAUDRY, Professeur et Ecrivain, spécialiste de la culture américaine , auteur de "Français et Américains, l'autre rive".
Lihua ZHENG, Professeur de sociolinguistique à l'Université des Etudes Etrangères, Directeur du Centre de Recherche sur l'Interculturel.

Conférence plénière de clôture, avec Erik Orsenna .

Très différentes, ces deux conférences forment une sorte de boucle. L'introduction nous a appris à  mieux gérer les relations interpersonnelles avec les Chinois ou les Américains (USA). La conclusion nous a fait voyager dans les sphères géopolitiques. Nous sommes passés de la sphère de la personne à celle de la planète...

Découvrir une autre culture est toujours déstabilisant . Ce qui est naturel dans une culture ne l'est pas dans une autre. Bien souvent, nous ne sommes pas conscients des "évidences invisibles" qui ont façonné depuis l'enfance notre mode de relation au monde et aux autres. Comprendre sa propre culture de l'extérieur, apprendre à communiquer en acceptant les différences, ne va pas de soi et nécessite un apprentissage et une grande ouverture. La France se situe quelque part entre le mode de communication très explicite des Etats-Unis, et le mode implicite de la Chine. Entre une relation structurée par la tâche, la loi applicable et le contrat (USA) , et une relation structurée par la place de l'individu dans le groupe, par la confiance et par l'importance de la "face" (Chine). A noter :  Lihua ZHENG est coauteur d'un ouvrage très instructif et très plaisant :" Comment les Chinois voient les Européens" (PUF) dont nous avions déjà parlé dans notre rubrique "Chine".

Comprendre l'autre et sa culture différente, comprendre le monde et ses évolutions...

Erik Orsenna nous a invité en conclusion à un voyage à travers le temps et l'espace, tout en nous rappelant que "le voyage vous fait ou vous défait". A l'occasion de la parution de son livre ("L'avenir de l'eau : petit précis de mondialisation " faisant suite à "Voyage au pays du coton") , il nous a exposé sa vision de quelques grands enjeux de la planète, dans une perspective de développement durable : comment arbitrer entre les enjeux locaux et les problématiques globales ? Quel horizon pour la gouvernance : long terme ? court terme ? Quels équilibres privé-public? 
Une idée forte dans ce discours de conclusion : dans un monde stable , on peut se contenter d'être un spécialiste. Mais dans un monde complexe , une culture générale transversale est indispensable pour comprendre les enjeux et la complexité des interactions.

La mobilité internationale est bien au coeur de cette problématique.


MH Millie

Animés par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférences à l’ESCP-EAP

Intervenants :

Sandrine AMAR Head of Alstom Expatriation Centre

Sylvie LEBLANC Continental Europe Mobility Hub Leader, Ernst & Young

Blandine GRASSO, International Mobility Manager, Industrial Division, DECATHLON SA (OXYLANE GROUP)

La diversité des entreprises présentes a permis d’avoir des témoignages de nature très différente.

Le recours aux compétences locales. Chez Décathlon la situation est particulièrement avancée. L’entreprise connaît une augmentation importante des transferts de ressources locales vers le siège. Ces collaborateurs sont originaires de l’Asie du Sud Est, essentiellement de Chine. Les Indiens et les Thaïlandais constitueront les prochaines vagues d’arrivée. Beaucoup ne souhaitent pas se déplacer en famille. En les faisant venir au siège à Lille, Décathlon souhaite former ces salariés à la culture de l’entreprise, les aider à se créer un réseau, sans perdre de vue l’économie réalisée lorsqu’ils repartiront dans leur pays occuper un poste à responsabilité(ils peuvent devenir responsables de bureau ou de zone à la place d'un expatrié.) En France, des collaborateurs chinois managent déjà des équipes françaises. 

Une mobilité aussi développée reste encore rare en France même si le recours à des cadres non français se développe de manière très ferme. Cette Mobilité inscrit le développement des compétences des cadres non français dans les objectifs de développement stratégique de l’entreprise et participe à la réduction des coûts. Un recours aussi intense aux compétences locales n’est probablement pas possible pour tous les groupes à l’heure actuelle. Il aurait été intéressant d’investiguer plus profondément comment cette mobilité a pu se développer et sur quelle période. 

Le commuting a beaucoup été évoqué au cours des diverses tables rondes. Pratique souvent considérée comme onéreuse et sans avantage réel, il semblerait que les entreprises se penchent désormais sur cette formule sans toujours y recourir officiellement. Tous les intervenants ont reconnu que cette formule souple d’apparence, exige un suivi administratif beaucoup plus compliqué. La situation évolue souvent en temps réel. Il faut une très grande rigueur.Tous les intervenants se sont accordés pour reconnaître que les missions de courte durée échappent souvent au contrôle du Mobility Centre. Certains grands voyageurs sont devenus des commuters sans que personne ne s’en aperçoive. Ces situations de fait exposent les entreprises à des risques en matière légales, sociales et fiscales. Beaucoup de responsables RH n’ont pas conscience de toutes les obligations découlant de l’envoi d’un salarié, y compris à court terme, en dehors de nos frontières. Il ne faut pas non plus négliger les conséquences moins visibles mais tout aussi importantes en termes de déficit d’image pour l’entreprise.

Le moyen évoqué par tous les participants afin de diminuer ces cas est de développer des relations directes avec les RH locales. Il s'agit de les rencontrer sur le terrain, organiser des réunions régulières afin de les informer de tous les risques et conséquences que ces situations peuvent faire naître. Comme ils craignent le risque lié à l’immigration (l’entreprise risque d’être privée de son salarié), c'est un bon moyen pour commencer leur sensibilisation.

Le commuting reste encore une formule confidentielle, peu développée. Chez Alstom, même si on pense qu’il n’est pas nécessairement plus cher (frais de logement réduit par rapport au logement d’une famille, frais de scolarité éliminés) qu’une expatriation, il demeure réservé à des postes de senior exécutif. Chez Décathlon, il y a peu de commuting.

La question de la réduction nécessaire des coûts liés à l'expatriation va probablement forcer les entreprises à évaluer toutes les formes de mobilité. Les années précédentes les localisations (Plus ou non) ont eu la faveur des entreprises, le commuting sera peut-être le prochain mouvement.

Françoise Menou

Animé par Nicolas Lagrange, journaliste BFM.

Intervenants :
Lorenzo CORNUAULT Directeur du V.I.E., UBIFRANCE 
Stéphane VALLEE, Human Resources Director, BOUYGUES BATIMENT INTERNATIONAL 
Véronique JAIN-CAZELLES, Responsable RH Projet Laos, EDF DPIH
Patrick BENAMMAR, Directeur des Projets RH, VALEO 
Laure BAYET, Responsable des V.I.E. , SOCIETE GENERALE

La table ronde s’est ouverte sous l'éclairage conjoncturel de l’impact de la crise économique.
La répercussion est différente selon les activités des entreprises. Par exemple, le bâtiment suit un cycle décalé. La prise de commandes a été très bonne jusqu’à la fin Août 2008 pour des grands projets (Bouygues) dont la réalisation prendra de 2 à 3 ans. Ces projets ont  donc nécessité  le recrutement de locaux et d’expatriés.

Chez VALEO, il y a certes des fins de mission qui ne sont pas suivies de remplacement. Mais on s’attache surtout à analyser le poste afin de s’assurer qu’il apporte réellement quelque chose à l’entreprise : soit du transfert de technologie, soit sur le plan du développement de carrière. L’application de la politique est  très strictement respectée.

Cette étape n’est pas toujours intégrée dans le processus d’expatriation.  Elle est cependant cruciale : définir pour chaque poste sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise permet d’une part d’exercer un vrai contrôle sur les départs et d’autre part de donner une véritable plus-value à la carrière du salarié. La mission doit avoir autant de sens pour l’entreprise que pour le salarié. Il est nécessaire de déterminer qui est responsable de cette étape et à quel moment.

Dans tous les cas l’expatriation est un tremplin. Elle permet la promotion des cadres nationaux. Même si on favorise de plus en plus le développement des cadres de pays tiers.

Ce mouvement en direction des cadres de pays tiers est vraiment apparu comme une tendance nettement affirmée cette année. Timidement évoquée dans le passé, elle semble être de plus en plus développée. Il est dommage que cet axe n’ait pas été plus développé au cours de la conférence (comment repère t-on ces talents locaux ? Comment les intègre t-on dans la mobilité internationale du  groupe ? quels plans de carrière a-t-on pour eux ?)

Les potentiels à l’international se gèrent de manière directe (par exemple chez Valeo, un référentiel de compétences adapté à l’international utilisé lors de l’entretien annuel  sert à mesurer la capacité de travailler à l’étranger) ; mais aussi de manière plus indirecte par la place que l’entreprise donne à la mobilité internationale. Bouygues Bâtiment international affiche clairement la nécessité d’une grande fluidité des ressources. (Ce qui tout à fait en phase avec la nature internationale de leurs chantiers.)

Certains, comme Valéo, développent également une exposition progressive à l’international afin d’éviter l’échec en expatriation. Tout au long de sa vie professionnelle,  on met le salarié qui a émis le vœu de partir, en contact avec d’autres nationalités au travers de projets ou de formations.

Cette internationalisation progressive est intéressante. Si elle apparaît compatible avec la taille et le développement de l’entreprise elle constitue une piste à creuser.

Tous les acteurs présents ont reconnu que les jeunes représentent un vrai talent sur lequel il faut compter, et qu'il faut donc développer. Le VIE est un dispositif unique en France (et en Europe d’ailleurs) qui permet aux entreprises de maintenir un vivier international fluide. La SG a mis en place un vivier de jeunes talents.

Bouygues constate un fort appétit d’international chez les jeunes. L’entreprise utilise le VIE comme un sas préalable à l’intégration dans des équipes internationale et/ou sur un projet international. Ils sont embauchés et traités comme un collaborateur normal, et bénéficient d’un accompagnement à l’arrivée et au retour.

Pour Valéo à la recherche de profils atypiques, le  VIE représente l’opportunité d’attirer de jeunes européens que l’on n’aurait pas pu identifier autrement. Le programme s’avère particulièrement  utile lorsqu’une filière non valorisée en France présente un déficit de compétences locales.
Avec la crise, les candidats sont plus ouverts : ils acceptent plus facilement des missions dans des pays et/ou des entreprises qui ne correspondent pas à leur premier choix.

Lorsqu’une mission prend fin avec la fermeture de l’entité qui accueillait le VIE, Ubifrance a soit procédé au placement dans une autre filiale de l’entreprise, soit exceptionnellement transféré le VIE dans une autre entreprise mais dans le même pays.

Il semble difficile d’imaginer que tous ces jeunes deviendront des dirigeants ou les personnes clés de demain (déjà par manque de place!)  Mais le VIE reste un bon moyen de tester de jeunes recrues pour un coût très attractif et de développer une catégorie spécifique de cadres réellement internationaux, d'une part du fait de leurs missions à l'étranger et d'autre part par le recrutement de plus en plus important de jeunes européens.

La conférence s’est ensuite penchée sur le cas des chantiers extrêmes et le cas du chantier EDF au Laos.

Toutes les entreprises présentent se sont accordés pour reconnaître que le retour doit également faire l’objet d’une attention et de mesures particulières.
Selon Véronique Jain-Cazelle un mauvais retour « génère » dix candidatures en moins !
De quoi faire réfléchir…

Françoise Menou
 

Sur ces questions complexes, difficile de tirer un bilan en 45mn. Les questions évoquées dans le programme ont été simplement évoquées et pour cause : chacune d’elles aurait mérité des explications techniques approfondies pendant quelques heures…  La retraite est un sujet sensible mais très peu de salariés bénéficient d’un bilan personnalisé. (hormis les cadres dirigeants).Or le fait de circuler dans plusieurs pays met en scène des lois nationales différentes, des règlements internationaux et les calculs de totalisation des points sont particulièrement complexes. Dans un monde idéal, la réflexion sur la retraite se ferait au moment de la constitution du package, mais ce n’est pas le cas car chaque situation est unique (pays, durées…et où la personne souhaite-t-elle passer sa retraite ?) et nécessite une étude particulière, ce qui est évidemment coûteux.

 

 

Animé par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférence à l’ESCP-EAP

 

Intervenants:

 

 

Dominique PARIS, Vice President HR Policies and Systems, AREVA

Pascal LOBRY, Directeur Ressources Humaines, SPIE OIL & GAS SERVICES

William SEEMULLER, DRH en charge de l’Internationale, VEOLIA ENVIRONNEMENT

 

 

La structure de la mobilité n’est pas la même selon l’activité de l’entreprise et selon le nombre de personnes en mobilité. Cela semble évident et pourtant.. il est nécessaire de le rappeler tant les répercussions sur la fonction sont importantes.

 

Une entreprise comme Areva, a besoin de compétences très pointues (pôle nucléaire) dont l’acquisition exige beaucoup de temps. L’entreprise doit aussi résoudre des problématiques familiales (lieux d’expatriation très isolés). Ces contraintes ne l’empêchent pas de s’interroger sur les coûts.

 

Chez SPIE, dont l’activité est liée au pétrole, la mobilité fait partie de la vie des salariés (il n’y a pas de pétrole en France !)

Veolia  a plus de candidats que de postes disponibles à l’étranger.

 

Comme toujours avec la Mobilité Internationale il n’existe pas de solution unique ou prête à poser !

 

 

Toutes ces différences ont des répercussions sur le type de  packages. Je devrais plutôt dire le poids du package. Les packages s’alourdissent ou s’allègent en fonction du niveau hiérarchique, de la rareté de la compétence, du nombre de volontaires …

 

 

L’internationalisation des cadres (envoi de cadres non français) pose également de nouvelles questions. Il faut pouvoir offrir une solution pour des mouvements totalement internationaux : un vénézuélien qui est envoyé en Colombie, un Hongkongais aux Emirats arabes.

 

L’entreprise doit donc définir son organisation : centralisée ou décentralisée ?

 

Là encore les témoignages des intervenants ont fait apparaître une multitude et une diversité de situations, tant liées à leurs activités, qu’à leur histoire (rachats d’autres entités), qu’à leur expérience de l’international.

 

La recherche d’un outil commun pour l’ensemble du groupe est une question que beaucoup semblent se poser en ce moment.

 

Les entreprises présentes ont mentionné les difficultés suivantes :

 

- Implanter et faire respecter une politique unique. Avoir une politique suffisamment homogène pour s’appliquer également au plus grand nombre tout en étant capable de gérer des cas particuliers.

 

- Avoir un outil capable de faire les calculs automatiquement (le binôme excel + fournisseur de données est très lourd à gérer en termes de temps passé, du  nombre de personnes employées.)

-Utiliser le temps dégagé par l’outil pour s’occuper plus de l’expatrié.

- S’assurer que les risques liés à la « non compliance » sont aussi limités que possible ce qui induit une très bonne information/formation des dirigeants des filiales.

- Suivre les évolutions locales relatives aux règles d’immigration

- Gérer les risques liés à la santé et à la sécurité.

 

L’enjeu majeur est d’harmoniser les processus non plus au travers d’une politique commune que beaucoup ont déjà écrite, mais de l’harmoniser dans son application (mouvement de centralisation.)
Pour le moment, peu nombreux sont les groupes qui sont parvenus à sa mise en œuvre.

 

 

L’outil choisi doit vraiment être capable de gérer toutes les étapes de la Mobilité dans le respect de la politique. Nombres d’entreprises qui ont racheté ou ont été rachetées connaissent un certain nombre de politiques qui coexistent.

 

Cet outil doit être développé en intégrant des mesures de l’efficacité internationale (pas seulement le coût d’une expatriation qui est d’ailleurs plutôt connu) ; mais des tableaux de bord permettant de mesurer, suivre et contrôler les dimensions de la mobilité internationale (en vrac : quel est le taux de remplacement d’un expatrié par un local ? Quelles nouvelles compétences internationales doit-on intégrer dans la gestion des carrières ? Quelle est le pourcentage de femme ? Quel est le taux de démission après un retour ? Quelle est l’âge moyen des expatriés ? …etc) Chaque entreprise doit étudier les données qui lui sont nécessaires.

 

 

Ensuite seulement, l’externalisation pourra être envisagée.

 

Comme l’a dit Mme Paris, outsourcer le process n’est possible que si l’on connaît bien le process et que l’on sait ce que l’on en attend. 

 

 

Une chose simplement énoncée qui recouvre une réalité autrement plus complexe à atteindre. Toutes les entreprises n'en ont pas conscience.

Françoise Menou

 

 

 

 

Ces questions sont évoquées depuis plusieurs années déjà. Malgré tout les études montrent que la gestion des retours est le point perçu comme le plus insatisfaisant par les salariés et que le taux de départ est non négligeable dans les mois suivants ces retours. Une partie des raisons tient probablement aux salariés eux-mêmes et aux transformations que l’expérience internationale a provoqué sur leurs projets de vie et sur leurs attentes personnelles. Malgré tout, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de chercher à améliorer la situation. Elles attendent un retour sur investissement bien sûr. Mais aussi : comment attirer les candidats à l’international si les retours apparaissent comme un échec en termes de progression ? Les compétences acquises à l’international sont souvent méconnues, rarement évaluées.

Comment vendre l’aspect international de la gestion des carrières s’il apparaît que dans un certain nombre de cas l’international…marque la fin de la carrière !