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La culture du chiffre...voilà un des motifs de la manifestation des policiers ce jeudi 3 décembre 2009.
Les salariés du secteur privé ont intégré aujourd’hui cette évaluation de la performance basée sur des données quantitatives. Ils vivent dans « le monde enchanté des indicateurs ». ** Dans le secteur public, la mesure de la performance est une révolution culturelle qui se fait dans la douleur. La légitimité de ce système de management dans les administrations peut faire débat. Mais au delà, en matière de ressources humaines, cette mesure de la performance pose de nombreuses questions, et ceci quelque soit le secteur d’activité.
La « performance RH » est un des sujets favoris des DRH français : au 1er rang de leur préoccupation d’après une étude internationale du BCG en 2007, alors que les autres pays ne semblent pas s’y intéresser...
Que signifie donc la « performance RH » ?
Trois sens possibles :
- La performance « individuelle », liée aux systèmes d’évaluation, à la mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs.
- La performance « collective » : de quelle façon les salariés contribuent-ils au progrès et à la performance globale de l’organisation ? Quelle est leur productivité, leur contribution au CA, au résultat d’exploitation ?
- La performance de la fonction RH : en quoi les actions et investissements RH (recrutements, formation...) rendent –ils les salariés plus motivés, plus compétents...plus performants.
Quelque soit le niveau où l’on se situe, des batteries d’indicateurs alimentent tableaux de bord et reporting. L’organisation devient-elle pour autant plus transparente, plus efficace, plus « performante » ?
Je n’en suis personnellement pas convaincue. Plusieurs difficultés se présentent.
Attention aux interprétations simplistes : les comparaisons et les conclusions sont parfois trop hâtives. Compare t- on des choses comparables ? Les divergences peuvent venir des modes de calcul des indicateurs mais aussi des modes d’organisation des sociétés. En particulier sur les indicateurs de mesure de productivité. Rapporter un CA à des effectifs sans intégrer la sous traitance n’a pas de sens. Ne pas intégrer les aspects qualitatifs non plus.
En matière d’actions RH, difficulté à mesurer les relations causes-effets : on peut mesurer le coût des actions RH mais que mesurer en sortie ? Quel est le lien entre une formation vendeur et l’augmentation du CA ? Sait-on le quantifier ? Quel est le lien entre les actions de prévention du stress au travail et le climat social ? Quantité de facteurs internes et externes peuvent influer et le DRH n’est pas le seul en cause. Un mauvais climat social peut être lié à un problème de management, à une pression trop forte sur les résultats… et pas directement aux actions RH. Sujet d’actualité, les DRH étant en première ligne sur la problématique du stress au travail.
Difficulté à mesurer les coûts cachés, les dysfonctionnements sociaux. Vous pouvez mesurer le taux d’absentéisme, le taux de turn-over. Savez-vous combien ils vous coûtent ? Difficile à évaluer et pourtant indispensable car cela permettra de mettre en balance le coût des actions pour les réduire avec la diminution du coût du dysfonctionnement. De la même façon, les décisions économiques sont souvent prises sans intégrer les conséquences sur l’organisation. Un exemple : l’externalisation de la paie. On fait le calcul du coût du bulletin de paie sous traité à l’extérieur et on le compare au coût en interne pour conclure qu’il vaut mieux externaliser. En plus du fait que le calcul du coût interne peut être discutable (qui a la prétention de savoir calculer le « juste » coût ?)…on sous estime souvent les conséquences en matière qualitative, les erreurs qui vont suivre, les contrôles qui devront être multipliés, les réclamations des clients (salariés) …qui vont générer des pertes de temps en interne et donc un coût que personne ne sait vraiment évaluer.
Dépasser une vision à court terme : les indicateurs de performance doivent intégrer le potentiel de développement à LT, que ce soit au niveau de l’organisation ou au niveau des individus. Les décisions hâtives peuvent être dommageables à terme. Evidemment difficile à suivre en période de crise, quand on fait face à des difficultés de trésorerie. Réduire les coûts (voire les effectifs) améliorera les résultats à court terme mais peut déstabiliser l’organisation plus tard.
Les dérives comportementales induites par les indicateurs : l’imagination humaine est sans limite. L’indicateur peut montrer une bonne performance apparente mais celle-ci sera obtenue par un comportement dont le résultat à terme sera inverse de celui qu’on prévoyait. Récompenser le volume peut aboutir à une baisse de la marge ou à une baisse de la qualité (principal argument des policiers sur cette « culture du chiffre »). Les individus agiront dans le sens qui est mesuré par l’indicateur, au détriment des autres dimensions. Si on verse des primes aux salariés d’une administration en fonction du nombre de dossiers traités, il y a fort à parier que les dossiers difficiles seront souvent écartés au profit des dossiers faciles, qui permettent de faire du chiffre plus facilement (histoire vécue...).
Les conséquences potentiellement négatives sur la cohésion des équipes. Faut-il mesurer la performance individuelle ou collective ? Faut-il faire des comparaisons, quelles sont les conséquences de l’esprit de compétition ? Travaille-t-on les uns avec les autres, les uns à côté des autres, ou les uns contre les autres ?…Ne pas oublier également que le comportement des individus au travail est lié à la culture dont ils sont imprégnés. Nos modes de management à l’occidentale (importés des US) sont basés sur une culture individualiste. La motivation des hommes sera différente dans une culture qui privilégie le collectif. Le rapport à la hiérarchie a également son importance.
Cela ne doit pas nous décourager de nos efforts d’amélioration. Mais il ne faut pas être naïf , ne pas en faire un dogme qui justifierait toutes nos prises de décision. La mesure de la performance est indispensable mais doit être relativisée, prise pour ce qu’elle est, un outil. C’est ce que nous voyons mais nous ne voyons pas tout et nous ne savons pas tout mesurer.
C’est juste un projecteur qui éclaire une partie réduite d’un univers infiniment complexe.
Marie Hélène Millie
** Lire à ce sujet l’excellent ouvrage de Maya Beauvallet : « Les stratégies absurdes, comment faire pire en croyant faire mieux) » ! Seuil 2009
Voir aussi : "Piloter les performances RH, la création de valeur par les ressources humaines" , B.Martory, C.Delay, F.Siguier. Editions Liaisons, 2008 .
Animés par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférences à l’ESCP-EAP
Intervenants :
Sandrine AMAR Head of Alstom Expatriation Centre
Sylvie LEBLANC Continental Europe Mobility Hub Leader, Ernst & Young
Blandine GRASSO, International Mobility Manager, Industrial Division, DECATHLON SA (OXYLANE GROUP)
La diversité des entreprises présentes a permis d’avoir des témoignages de nature très différente.
Le recours aux compétences locales. Chez Décathlon la situation est particulièrement avancée. L’entreprise connaît une augmentation importante des transferts de ressources locales vers le siège. Ces collaborateurs sont originaires de l’Asie du Sud Est, essentiellement de Chine. Les Indiens et les Thaïlandais constitueront les prochaines vagues d’arrivée. Beaucoup ne souhaitent pas se déplacer en famille. En les faisant venir au siège à Lille, Décathlon souhaite former ces salariés à la culture de l’entreprise, les aider à se créer un réseau, sans perdre de vue l’économie réalisée lorsqu’ils repartiront dans leur pays occuper un poste à responsabilité(ils peuvent devenir responsables de bureau ou de zone à la place d'un expatrié.) En France, des collaborateurs chinois managent déjà des équipes françaises.
Une mobilité aussi développée reste encore rare en France même si le recours à des cadres non français se développe de manière très ferme. Cette Mobilité inscrit le développement des compétences des cadres non français dans les objectifs de développement stratégique de l’entreprise et participe à la réduction des coûts. Un recours aussi intense aux compétences locales n’est probablement pas possible pour tous les groupes à l’heure actuelle. Il aurait été intéressant d’investiguer plus profondément comment cette mobilité a pu se développer et sur quelle période.
Le commuting a beaucoup été évoqué au cours des diverses tables rondes. Pratique souvent considérée comme onéreuse et sans avantage réel, il semblerait que les entreprises se penchent désormais sur cette formule sans toujours y recourir officiellement. Tous les intervenants ont reconnu que cette formule souple d’apparence, exige un suivi administratif beaucoup plus compliqué. La situation évolue souvent en temps réel. Il faut une très grande rigueur.Tous les intervenants se sont accordés pour reconnaître que les missions de courte durée échappent souvent au contrôle du Mobility Centre. Certains grands voyageurs sont devenus des commuters sans que personne ne s’en aperçoive. Ces situations de fait exposent les entreprises à des risques en matière légales, sociales et fiscales. Beaucoup de responsables RH n’ont pas conscience de toutes les obligations découlant de l’envoi d’un salarié, y compris à court terme, en dehors de nos frontières. Il ne faut pas non plus négliger les conséquences moins visibles mais tout aussi importantes en termes de déficit d’image pour l’entreprise.
Le moyen évoqué par tous les participants afin de diminuer ces cas est de développer des relations directes avec les RH locales. Il s'agit de les rencontrer sur le terrain, organiser des réunions régulières afin de les informer de tous les risques et conséquences que ces situations peuvent faire naître. Comme ils craignent le risque lié à l’immigration (l’entreprise risque d’être privée de son salarié), c'est un bon moyen pour commencer leur sensibilisation.
Le commuting reste encore une formule confidentielle, peu développée. Chez Alstom, même si on pense qu’il n’est pas nécessairement plus cher (frais de logement réduit par rapport au logement d’une famille, frais de scolarité éliminés) qu’une expatriation, il demeure réservé à des postes de senior exécutif. Chez Décathlon, il y a peu de commuting.
Intervenants :
Lorenzo CORNUAULT Directeur du V.I.E., UBIFRANCE
Stéphane VALLEE, Human Resources Director, BOUYGUES BATIMENT INTERNATIONAL
Véronique JAIN-CAZELLES, Responsable RH Projet Laos, EDF DPIH
Patrick BENAMMAR, Directeur des Projets RH, VALEO
Laure BAYET, Responsable des V.I.E. , SOCIETE GENERALE
La table ronde s’est ouverte sous l'éclairage conjoncturel de l’impact de la crise économique.
La répercussion est différente selon les activités des entreprises. Par exemple, le bâtiment suit un cycle décalé. La prise de commandes a été très bonne jusqu’à la fin Août 2008 pour des grands projets (Bouygues) dont la réalisation prendra de 2 à 3 ans. Ces projets ont donc nécessité le recrutement de locaux et d’expatriés.
Chez VALEO, il y a certes des fins de mission qui ne sont pas suivies de remplacement. Mais on s’attache surtout à analyser le poste afin de s’assurer qu’il apporte réellement quelque chose à l’entreprise : soit du transfert de technologie, soit sur le plan du développement de carrière. L’application de la politique est très strictement respectée.
Cette étape n’est pas toujours intégrée dans le processus d’expatriation. Elle est cependant cruciale : définir pour chaque poste sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise permet d’une part d’exercer un vrai contrôle sur les départs et d’autre part de donner une véritable plus-value à la carrière du salarié. La mission doit avoir autant de sens pour l’entreprise que pour le salarié. Il est nécessaire de déterminer qui est responsable de cette étape et à quel moment.
Dans tous les cas l’expatriation est un tremplin. Elle permet la promotion des cadres nationaux. Même si on favorise de plus en plus le développement des cadres de pays tiers.
Ce mouvement en direction des cadres de pays tiers est vraiment apparu comme une tendance nettement affirmée cette année. Timidement évoquée dans le passé, elle semble être de plus en plus développée. Il est dommage que cet axe n’ait pas été plus développé au cours de la conférence (comment repère t-on ces talents locaux ? Comment les intègre t-on dans la mobilité internationale du groupe ? quels plans de carrière a-t-on pour eux ?)
Les potentiels à l’international se gèrent de manière directe (par exemple chez Valeo, un référentiel de compétences adapté à l’international utilisé lors de l’entretien annuel sert à mesurer la capacité de travailler à l’étranger) ; mais aussi de manière plus indirecte par la place que l’entreprise donne à la mobilité internationale. Bouygues Bâtiment international affiche clairement la nécessité d’une grande fluidité des ressources. (Ce qui tout à fait en phase avec la nature internationale de leurs chantiers.)
Certains, comme Valéo, développent également une exposition progressive à l’international afin d’éviter l’échec en expatriation. Tout au long de sa vie professionnelle, on met le salarié qui a émis le vœu de partir, en contact avec d’autres nationalités au travers de projets ou de formations.
Cette internationalisation progressive est intéressante. Si elle apparaît compatible avec la taille et le développement de l’entreprise elle constitue une piste à creuser.
Tous les acteurs présents ont reconnu que les jeunes représentent un vrai talent sur lequel il faut compter, et qu'il faut donc développer. Le VIE est un dispositif unique en France (et en Europe d’ailleurs) qui permet aux entreprises de maintenir un vivier international fluide. La SG a mis en place un vivier de jeunes talents.
Bouygues constate un fort appétit d’international chez les jeunes. L’entreprise utilise le VIE comme un sas préalable à l’intégration dans des équipes internationale et/ou sur un projet international. Ils sont embauchés et traités comme un collaborateur normal, et bénéficient d’un accompagnement à l’arrivée et au retour.
Pour Valéo à la recherche de profils atypiques, le VIE représente l’opportunité d’attirer de jeunes européens que l’on n’aurait pas pu identifier autrement. Le programme s’avère particulièrement utile lorsqu’une filière non valorisée en France présente un déficit de compétences locales.
Avec la crise, les candidats sont plus ouverts : ils acceptent plus facilement des missions dans des pays et/ou des entreprises qui ne correspondent pas à leur premier choix.
Lorsqu’une mission prend fin avec la fermeture de l’entité qui accueillait le VIE, Ubifrance a soit procédé au placement dans une autre filiale de l’entreprise, soit exceptionnellement transféré le VIE dans une autre entreprise mais dans le même pays.
Il semble difficile d’imaginer que tous ces jeunes deviendront des dirigeants ou les personnes clés de demain (déjà par manque de place!) Mais le VIE reste un bon moyen de tester de jeunes recrues pour un coût très attractif et de développer une catégorie spécifique de cadres réellement internationaux, d'une part du fait de leurs missions à l'étranger et d'autre part par le recrutement de plus en plus important de jeunes européens.
La conférence s’est ensuite penchée sur le cas des chantiers extrêmes et le cas du chantier EDF au Laos.
Toutes les entreprises présentent se sont accordés pour reconnaître que le retour doit également faire l’objet d’une attention et de mesures particulières.
Selon Véronique Jain-Cazelle un mauvais retour « génère » dix candidatures en moins !
De quoi faire réfléchir…
Françoise Menou
Animé par Frédéric Ferrer, journaliste et maître de conférence à l’ESCP-EAP
Intervenants:
Dominique PARIS, Vice President HR Policies and Systems, AREVA
Pascal LOBRY, Directeur Ressources Humaines, SPIE OIL & GAS SERVICES
William SEEMULLER, DRH en charge de l’Internationale, VEOLIA ENVIRONNEMENT
La structure de la mobilité n’est pas la même selon l’activité de l’entreprise et selon le nombre de personnes en mobilité. Cela semble évident et pourtant.. il est nécessaire de le rappeler tant les répercussions sur la fonction sont importantes.
Une entreprise comme Areva, a besoin de compétences très pointues (pôle nucléaire) dont l’acquisition exige beaucoup de temps. L’entreprise doit aussi résoudre des problématiques familiales (lieux d’expatriation très isolés). Ces contraintes ne l’empêchent pas de s’interroger sur les coûts.
Chez SPIE, dont l’activité est liée au pétrole, la mobilité fait partie de la vie des salariés (il n’y a pas de pétrole en France !)
Veolia a plus de candidats que de postes disponibles à l’étranger.
Comme toujours avec la Mobilité Internationale il n’existe pas de solution unique ou prête à poser !
Toutes ces différences ont des répercussions sur le type de packages. Je devrais plutôt dire le poids du package. Les packages s’alourdissent ou s’allègent en fonction du niveau hiérarchique, de la rareté de la compétence, du nombre de volontaires …
L’internationalisation des cadres (envoi de cadres non français) pose également de nouvelles questions. Il faut pouvoir offrir une solution pour des mouvements totalement internationaux : un vénézuélien qui est envoyé en Colombie, un Hongkongais aux Emirats arabes.
L’entreprise doit donc définir son organisation : centralisée ou décentralisée ?
Là encore les témoignages des intervenants ont fait apparaître une multitude et une diversité de situations, tant liées à leurs activités, qu’à leur histoire (rachats d’autres entités), qu’à leur expérience de l’international.
La recherche d’un outil commun pour l’ensemble du groupe est une question que beaucoup semblent se poser en ce moment.
Les entreprises présentes ont mentionné les difficultés suivantes :
- Implanter et faire respecter une politique unique. Avoir une politique suffisamment homogène pour s’appliquer également au plus grand nombre tout en étant capable de gérer des cas particuliers.
- Avoir un outil capable de faire les calculs automatiquement (le binôme excel + fournisseur de données est très lourd à gérer en termes de temps passé, du nombre de personnes employées.)
-Utiliser le temps dégagé par l’outil pour s’occuper plus de l’expatrié.
- S’assurer que les risques liés à la « non compliance » sont aussi limités que possible ce qui induit une très bonne information/formation des dirigeants des filiales.
- Suivre les évolutions locales relatives aux règles d’immigration
- Gérer les risques liés à la santé et à la sécurité.
L’enjeu majeur est d’harmoniser les processus non plus au travers d’une politique commune que beaucoup ont déjà écrite, mais de l’harmoniser dans son application (mouvement de centralisation.)
Pour le moment, peu nombreux sont les groupes qui sont parvenus à sa mise en œuvre.
L’outil choisi doit vraiment être capable de gérer toutes les étapes de la Mobilité dans le respect de la politique. Nombres d’entreprises qui ont racheté ou ont été rachetées connaissent un certain nombre de politiques qui coexistent.
Cet outil doit être développé en intégrant des mesures de l’efficacité internationale (pas seulement le coût d’une expatriation qui est d’ailleurs plutôt connu) ; mais des tableaux de bord permettant de mesurer, suivre et contrôler les dimensions de la mobilité internationale (en vrac : quel est le taux de remplacement d’un expatrié par un local ? Quelles nouvelles compétences internationales doit-on intégrer dans la gestion des carrières ? Quelle est le pourcentage de femme ? Quel est le taux de démission après un retour ? Quelle est l’âge moyen des expatriés ? …etc) Chaque entreprise doit étudier les données qui lui sont nécessaires.
Ensuite seulement, l’externalisation pourra être envisagée.
Comme l’a dit Mme Paris, outsourcer le process n’est possible que si l’on connaît bien le process et que l’on sait ce que l’on en attend.
Une chose simplement énoncée qui recouvre une réalité autrement plus complexe à atteindre. Toutes les entreprises n'en ont pas conscience.
Françoise Menou
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